业之峰是一家拥有23年历史的头部家装企业。它在实现数字化变革过程中，究竟碰到哪些酸甜苦辣？业之峰集团CIO洪山河认为数字化转型成功的关键，并不在于系统本身而在于系统实施过程中的各种细节以及节奏的把控。

以下为洪山河有关业之峰数字化的演讲实录。

业之峰，是一家拥有23年历史的传统家装企业，而我本身在进业之峰这家传统企业之前我也是做软件的，也是企业信息化这个领域，一直做了15年。刚开始进传统企业的时候我也感觉到不适应，我认同信息化建设应该以业务部门驱动为主的观念，但如果发现业务部门没有驱动能力时，该怎么办？

业之峰分支机构遍布全国各地，覆盖我国34个一级行政区划中的27个，有20多家直营分公司，70余家加盟分公司。同时业之峰产品种类繁多，在家装行业里是业务最全面同时也是最复杂的。这种需要在一个系统里完整的支撑从最低端业务到最高端业务，支撑从直营到加盟不同模式业务的要求，对企业管理系统的整体设计带来了很大的压力。

目前业之峰装饰最显著的特征是为客户提供的“三心服务”：“十年质保--让客户更安心，全程管家--让客户更省心，入住环保--让客户更放心”。其中“入住环保”就是客户真实入住，把全部家具搬进来以后这个家还能符合环保标准。在此之前，这个行业所有的企业都是把房子装修完但未安装任何家具时安排环保检测，如果未达标也是在此时进行治理。一旦客户安装或者搬入任何家具，环保超标就与装企无关了。这样做装企最容易实现环保达标的目标，但显然不符合大家平时居家生活的实际场景，客户并未真正达成环保居住的目的。业之峰看到了客户的这个实际需求，本着“为难自己成就客户”的理念，自己给自己提出更高的要求，把环保检测的时间点推迟到了客户全部家具（包括客户自购的家具）完成入户之后，如果发现超标则进行全面治理，直至最后达标为止，从而让客户能在一个真实的环保达标居室中安心的生活。

三次探索，回归现实

脚踏实地，携手金蝶

业之峰信息化建设是从2006年开始的，至今的经历大致可以分为3个大阶段。

第一阶段2006-2009年，当时集团领导对企业信息化的认识还非常原始，整体上非常轻视，于是随便找几个人就自行开发了。它的目标是业务结果数据的准确统计，结果开发了三年以后就发现此路不通：系统不稳定，并且业务与财务的数据总是对不上，两本账，谁都说不清楚哪本账是准的，最后导致了上百万的财务坏账。集团领导痛定思痛，2009年下决心准备重新规划系统，彻底解决此问题。

于是进入了第二阶段，开始找咨询公司，并在其影响下开始相信国外的ERP软件能让企业的经营状况脱胎换骨。经过近1年的筛选对比，最后我们选择了全球两大ERP厂家之一的产品，并选择了国际4大咨询公司之一进行实施与定制开发，准备投入巨资解决业财结果数据的一体化问题，同时借助国外软件改善企业管理水平，提升经营效率。第二阶段持续了5年，一直到2014年，基本上前2年实施与开发，后3年实际上线使用与系统优化开发。但国外系统在业之峰始终”水土不服“，问题一堆：系统速度慢，功能修改难，优化成本高，实施响应慢。。。各使用部门的不满持续不断，并且越来越大。到了2014年底系统基本处于崩溃的边缘：50%的新业务无法进入系统处理，剩余的50%老业务在月底业务高峰期间也难以及时录入系统，业务部门月底往往不得不通宵加班来将数据录入系统；财务部门不得不增加30%的人手来手工处理新业务；信息化部门也疲于奔命，信息化投资对总营业额的占比一度超过千分之十，远超千分之四的行业合理投资水平。几乎所有人都向集团领导呼吁：停用这个复杂的信息化系统，换一个简单的系统，或者干脆恢复手工作业。

这个结果让集团领导层非常痛心。经过认真反思，大家的结论是：首先实施企业信息化，大方向是没错的，因此再退回到全面手工作业是不应该考虑的选项；其次犯了三大错误：一是过分迷信咨询顾问的专业性，国外产品的先进性，选择了与自身实力不匹配的供应伙伴与方案，买奔驰跑土路，导致买得起却养不起；二是自己的人无力把控系统总体结构，忘记了乙方的首要目标永远是固化需求快速交付，而不是让系统如何适应甲方未来可能的业务发展；三是系统仅聚焦解决结果的数据化统计问题，而忽略了过程的数字化管理问题，大多数业务都是手工处理完毕后，再择机将结果录入系统，而无法直接在系统中完成业务作业。这一错误的直接后果，就是系统不但无法为业务增效，反而导致了企业增人。

痛定思痛后，2015年初我们提出了”回归现实，脚踏实地“的新系统建设思路，将系统建设推到了第三阶段。所谓回归现实，就是既不能放弃系统退回纯手工管理”走回头路“，也不能视而不见系统对业务造成的各类困扰；而所谓脚踏实地，就是踏踏实实一步一步的解决已经发现的各类问题，逐步减少业务部门的抱怨。本着这一思路，我们制定了“老系统优化、增速、保持稳定，新系统从业务过程的数字化管理开始建设，逐步延伸乃至覆盖老系统功能，最终实现平稳过渡与平滑切换”的建设策略。

新系统与老系统最大的不同体现在技术设计与建设组织2大方面。

在技术设计方面，新系统强调敏捷响应业务变化，支持按需快速扩展，面向过程管理进行作业级的UI交互设计，支持随时随地、实时操作，能在月末10倍乃至几十倍的操作量增加幅度下依然能不堵塞不宕机正常操作。因此，新系统的显著变化就是改为以手机为第一操作终端，全面云化，采用混合云部署，全面引入SaaS合作伙伴（其中最成功最匹配的就是金蝶云·星空）。

在建设组织方面，与老系统时代全面外包不同，新系统坚持自行掌控总体架构设计，并把需求调研与业务建模、需求分析等2项决定系统可用性的关键工作自行完成，仅将代码设计与开发实现2项外包，从而确保系统的建设目标、建设节奏始终掌握在自己手中。另外，优化系统的发版节奏，实现“小步快跑，螺旋上升”，在系统稳定与快速响应业务需求变化这2个相互矛盾的目标之间达成一种最佳平衡。目前面向业务过程管理的CRM与施工交付系统每周迭代发版1次，而面向ERP的中台系统相对复杂，每月迭代发版1次。

从今年1月份开始，新系统已经全面取代老系统，成功实现了从客户线索的获取开始，到最后项目交付完成，面向客户服务全过程的全面数字化管理，标志着业之峰数字化转型的第一步已经成功完成。

业之峰数字化转型过程：房子盖好，再换地基

为什么这样一个信息化过程有些企业两年就做完，而业之峰要花5年时间呢？因为我们需要面对以下3点现实：首先，2012年企业通过老系统就已经实现了业财数据一体化，再退回纯手工操作已经是不可接受的；而业务又已经对老系统深恶痛绝了，但能确保功能全覆盖从而替换老系统的新系统需要至少1年的开发与稳定时间，所以我们必须先着手优化老系统，换取业务部门愿意继续使用老系统，从而为新系统的建设争取时间。其次，如果新系统以替换老系统为首要开发目标，很容易陷入跟老系统一样的设计思路，最终可能操作速度能快一些，但本质可能没有大的变化，无法达成过程数字化管理的初衷。所以我们安排新系统从业务作业子系统开始发展，并采用了初始目标小，快速上线快速迭代优化的开发策略，并与老系统进行适量数据互通，从而确保一线管理干部能尽早感受到新系统为过程管理带来的价值。最后，ERP系统切换的标准做法，即双系统先并行，数据一致并验证稳定后再替换，对于业之峰业务部门来讲是不可接受的，因为很多项目有可能是2年都完结不了，如果双系统并行的话，并行期可能会长达1~2年，而且越大的分公司并行期可能越长。所以我们必须采用ERP领域风险最高的数据平移与业务平滑切换方案，有点类似银行系统的切换方式：我们要把老系统所有数据平移到新系统上来，然后让业务人员在新系统中能继续操作；对业务人员而言，仅仅是换了一个系统登录地址，其他一切都跟原先一样，从而实现业务平滑切换。这种方案，相当于房子盖好以后再换地基，同时还不能让住在房子里的人搬到其他地方过渡！

基于这样的现实，我们制定了5年建设与切换规划：从2015年开始，一方面改进优化老系统，另一方面一点点引入新的周边系统，将导致老系统速度慢的低效功能逐步分散到新系统中。例如引入BI系统，建立数据分析立方体，并据此产生各类分析报表，从而基本消除了报表对老系统的压力。在核心系统方面，先实现老系统对全部新业务的支持，基本消除手工业务，然后再开发新系统覆盖老系统全部功能，然后再分批替换，最大限度降低系统切换对业务的冲击。2018年底，相关系统都准备完成，2019年我们用一整年的时间，将所有公司分了5批，从老系统平滑升级到新系统。在持续1年的升级切换过程中，每个公司的CRM、交付等过程作业系统，以及BI、流程管理系统等都没有停过1天，因为它们跟新、老两个系统都对接，因而对业务部门而言，系统的切换基本没有感受到困难的感觉。从今年1月底开始，老系统正式停用，所有业务已经基于新系统顺畅运行，标志着5年计划圆满完成，预定目标100%达成。

“用30%的投入，实现80%的功能，实际效果反而更好”

“用30%的投入，实现80%的功能，实际效果反而更好”，这是业之峰张钧董事长今年对新系统效果的最新评价，是他在对比家装行业其他头部企业的信息化建设投资与效果之后的感受。信息化建设项目最常见的就是虎头蛇尾现象：企业老板往往在项目立项时最高兴，合同签约时最期望，而在系统上线运行1年后最失望。而业之峰的新业务系统能在上线第6年依然可以让企业老板持续保持高度认可，在很多人看来非常幸运。

幸运的背后是什么？如何才能让这种幸运变成一种常态？

其中的关键是对信息化建设目标与节奏的合理性把控。首先，一个信息化建设项目，如果最初目标设定就不合理，完全脱离企业自身现实能力；或者不清晰，完全被乙方牵着鼻子走，那这个项目最终成功的可能性是微乎其微的。一般而言，宏大目标往往意味着最后会惨淡收场；当初老板的期望有多高，项目顺利完成的难度往往就会有多大，而最后老板的失望甚至愤怒也同样会有多高。其次，项目建设的节奏如果不合理，则必然会与业务发展的需求脱节，系统价值自然很难得到充分体现，想得到老板与管理层的认可自然也变得很难了。系统建设不冒进，往往投资少见效快；系统建设不拖沓，则业务需求能得到更及时的满足，业务部门的评价自然高。系统如果能持续保持微改进，往往最受业务部门的欢迎；而可能导致业务操作场景大变，甚至组织结构调整的系统改进，往往最受业务部门诟病。

想实现系统伴随业务发展而随动，其总体架构的弹性与可扩展性至关重要。业之峰新系统的总体架构，由我们根据家装行业业务特点自行完成，整个系统由销售、中台、交付、ERP等4大核心子系统，以及BI云平台、社交云等9个外围子系统构成，子系统之间为松耦合式对接。这种对接方式，意味着任何一个子系统都可以独立使用，多数子系统之间也可以任意对接实现联动，使得整个系统取得了前所未有的应用弹性，可以根据一个经营实体当前的模式要求与管理水平，从其中某个子系统开始引入系统，并允许最终扩展为全系统应用。这种高度的弹性特征，使系统不仅可以支撑业之峰直营体系，以及直营体系中的不同品牌，也可以支撑业之峰连琐体系中的加盟公司，甚至支撑未来与业之峰建立经营联盟伙伴关系的任何公司。

另外，新系统在进行总体架构设计时，充分考虑了家装行业目前的所有业务模式与经营形态，并结合其他行业的经营管理模型预测了未来10年家装行业可能引入的各类新模式新形态，提前规划出业之峰一旦引入这些模式与形态后，系统应该如何扩充，而无需重构。信息系统整体生命周期短，可能用不到3年就需要重构，是家装行业企业自行开发系统的常见病，是导致系统投入大，见效少的最主要原因。同类企业里面有一家最近5年内系统竟然重构了3次，我都不能想象如果他们业务部门真在用系统的话，正在受到怎么样的煎熬，而他们老板内心吐槽的愿望又会有多么的强烈。而得益于总体架构设计的合理，我们的新系统在正常使用的同时，已经平稳扩展了五、六年；按照集团最新的规划来看，再扩展五年也应该无需重构。而系统无需重构，就意味着功能无需重复投资开发，这是我们仅投入同类企业30%成本，就能获取80%收益的关键；同时也意味着业务部门无需为此改变操作习惯，无需加班完成双系统并行操作，自然会得到业务部门的欢迎，使用效果自然更好。

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（市场有风险，投资交易需谨慎。据此投资交易，风险自担。）