谈到银行很多人会联想到排队，银行业务似乎总与漫长的等待叫号相伴。而随着移动支付的兴起，人们去银行的次数似乎也越来越少。第三方支付等金融科技企业的崛起，极大的分流了商业银行的众多客户，给银行带来了巨大的压力。

然而，作为当前银行“必修课”的数字化转型，落实之路一直坎坷，有技术平台跟不上，也有观念认识的不到位。今年初，新冠疫情爆发，银行机构纷纷推出各种“零接触式”线上金融服务，满足不同客户的多样化需求。新冠疫情的爆发与持续明显对银行的数字化带来了积极的影响，打破了中小银行部署数字化的惰性，令银行业数字化转型迎来了快速发展的新拐点。

线上化业务需求量激增

逼迫4000+中小银行数字化转型

2020年新冠疫情爆发，线下网点的传统金融模式局限性被高度放大，助推互联网化和纯线上化业务需求的急剧增长。

目前，我国中小银行数量有4000多家，资产总额约占到整个银行体系的1/4。对中小银行的数字化转型现状而言，疫情之后，城商行、农商行这种国内银行占比80%左右的中小行，一方面受到区域经济增速放缓的影响，另外一方面受到疫情影响线下业务全面停滞或者终止，导致行内的业务结构和规模都出现增长乏力、不良率明显攀升的情况，这样的现状倒逼中小银行在数字化转型跟上整个金融领域和科技领域的发展节奏，以突破目前存在的问题。

痛点一：

线下网点关闭数量逐年上升，数字化转型迫在眉睫

其实从过去十年来看，商业银行业务布局不断调整，重心从线下开始向线上转移，主动适应数字化。商业银行年新设网点从2015年的7129个，下降至2019年的2047个。同一时期，线下网点的关闭数量直线上升，2015年关闭341个，2019年关闭3512个。归其原因，无非以下三点：

1）客源正从线下转移到线上

北大数字金融研究中心曾对商业银行做过一项统计，2010年我国商业银行拥有线上渠道，特别是移动渠道的占比只有28.3%，但到近年这一比例几乎到100%，现在每家商业银行都拥有自己的移动渠道。其他数据也反映出移动渠道的兴盛，如工商银行的手机银行客户数达到3.61亿，建设银行为3.5亿，农业银行3.1亿，中国银行1.1亿。

2）金融科技企业发展分流银行支付业务

实际上，除了主动适应时代发展，随着金融科技的崛起，新兴的互联网公司给商业银行带来了不少领域的挑战。近年来，金融科技企业崛起，也迫使商业银行不得不转型拥抱数字化。

第三方支付企业凭借技术创新和更贴近场景的服务，获取大量客户，使得银行支付业务流失惨重。余额宝等产品出现，通过余额理财方式实现了小额长尾资金的理财需求。这类产品在收益水平、方便程度和提现能力上都有明显优势，直接影响到商业银行的存款、储蓄、理财产品及其利润水平。目前，众多电商推出网络贷款业务，拥有商业银行不具备的优势。电商可以对自身交易数据、销售数据，及外部获得的如水电、税务、海关等数据进行整合，通过大数据风控，挺高为中小商户提供贷款的效率。

3）新冠疫情迫使客户习惯发生改变

除此之外，为防控疫情，今年非接触成为趋势。人们通过足不出户、物理空间隔离等形式防止形成交叉传染。社交距离限制迫使数字化迈向全面实施，直销、自助服务、数字咨询和数字支付加速演进。

中小银行一方面受到区域经济增速放缓的影响，另外一方面受到线下业务全面停滞或者终止影响，业务结构和规模都出现增长乏力、不良率明显攀升，向“非接触式”数字化金融服务转型的形势更加迫切。

痛点二：

观念意识、资金实力、技术能力拖缓银行数字化转型

我国商业银行体系包括6家大型国有银行（中、农、工、建、交，邮储），12家股份制银行，134家城市商业银行，18家民营银行，以及1485家农村商业银行和41家外资法人机构。

大型银行和全国性股份制银行，在数字化转型中的探索更早，成果也更丰硕。而作为银行体系中的重要组成部分，中小银行受观念意识、资金、技术等因素现在，在数字化转型方面具有明显的先天不足，数字化转型慢，迫切性更强，压力也更大。

1）传统观念难以转变，节奏缓慢、协同效率低

相比互联网公司采用用户思维，甚至在没有任何用户收入的情况下为用户提供优质服务，烧钱培养忠实用户群，商业银行还多处在传统的服务意识状态。银行的盈利方式和发展策略长期偏重于粗放型，大部分的收入来自于利息差，往往占比超过75%。商业银行以前长期习惯于服务大客户、大企业和政府，赚钱相对轻松，这也使得很多银行不愿意去赚辛苦钱。尤其长期缺少对长尾客户、低净值客户的重视。

2）资产规模小、抗风险能力差

麦肯锡（2018）调研显示，国际领先银行将税前利润的17%-20%投入金融科技。摩根大通2018年技术投入占营业收入的10.5%。而我国商业银行用于技术创新的投入与国际仍有差距，国有大行中，建设银行科技投入以176.33亿元为最高，投入占营收的比例为2.5%。中小银行实力较弱，投入远低于国有大行。

3）数据应用、技术功底以及对线上业务的理解不够深入

中小银行互联网金融(深圳)联盟、埃森哲等共同发布的《中小银行金融科技发展研究报告(2019)》指出，中小银行整体创新能力薄弱，仍处于数字化发展的初期阶段。虽然不少中小银行的管理层普遍认可金融科技的应用价值，有初步的金融科技规划，但在落地层面仍然缺乏实际的经验，随着业务变化的不断加速，组织架构跟不上变动，从而导致各项产品、业务流程、底层数据跟不上节奏。

商业银行数字化转型的4个风险与挑战

中国互联网金融协会金融科技发展与研究专委会、瞭望智库联合调研组近期发布《中国商业银行数字化转型调查报告》（以下简称《调查报告》），面向51家各类型商业银行（以下简称调研银行）开展数字化能力自评估问卷调查，并现场走访调研10余家代表性商业银行和金融科技公司，总结我国商业银行数字化转型最新现状。调研显示，我国商业银行数字化转型与国际同业实践基本处于同一起跑线，但在金融科技布局、合作开放、技术投入、人才储备等方面，我国商业银行与国际领先银行相比还存在一定差距。

综合来看，我国商业银行数字化转型在数据治理、业务管理、服务体验和外部生态四方面存在风险与挑战。

1）86%的银行数据协同程度低

数据显示，中小银行在战略上越来越重视发展金融科技，但在数据治理能力方面仍然非常薄弱，45%的银行建立了公司级数据管控体系，但是只有14%的银行实现高程度的数据协同。

在上一次的信息化浪潮中，中小银行虽然也跟随着建设了不少系统，但没有形成银行统一的数据归集共享；同时不同的业务系统数据没有打通，数据口径不一致。此外，中小银行往往存在风控、科技人才不足且信息技术系统落后的情况，缺乏构建智能化决策体系规划，数据的应用仅限于报表或大屏展现，无法结合人工智能技术用于风控、营销等场景，对业务价值不大，也缺乏有效提升效率、易用的工具。

2）中小银行对金融科技认识不清

分析指出，中小银行对金融科技定位不准确，对金融科技创新性认识不足，部分中小银行容易混淆金融科技与信息科技的概念，而城商行和农商行则普遍忽视了金融科技的创新含义。

产品设计上，中小银行仍然存在产品定位不清和产品创设能力不足的问题，产品定位差异化、特色化发展知易行难。

3）利润贡献者变化，忽视占比达80%的长尾客户

数字经济的具有利他、智能、开放等特征，要求银行对传统经营理念发生变更，譬如由“产品渠道中心主义”向“客户中心主义”转变，由传统单一物理网点向与“线上化、移动化、场景化、生态化”融合转变等。

在移动互联网时代，银行主要利润的贡献者已经变成占比达80%的长尾客户，开发这部分客户是向数字银行转型的重要任务。专家指出，银行的渠道摆脱了线下网点的局限，数字银行更加注重线上线下全渠道联动，提供全时智能化服务。产品的场景化是数字银行的重要特点，这意味着产品将与本地场景结合得更紧密，从而打破同质化怪圈，更好地服务目标客群。

4) 金融科技公司可助力银行实现数字化

未来的银行一定是一种开放的生态，在我们的生活中无处不在。北京大学国家发展研究院管理学副教授谢绚丽指出，银行通过共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，与商业生态系统中的客户、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴共创产品和服务，使银行创造出新的价值，构建出新的核心能力。

银行业的数字化转型本质依然是金融。转型不仅需要技术的积累，更要有对金融业务的理解和实践，实力相对欠缺的中小银行，则可以积极寻求外脑合作，借助金融科技企业的力量寻求变革，拓展生存空间。

数字化转型目的是赋能经营与管理

面对银行数字化转型中的痛点，目前国内外已经出现较好的解决办法可供中小银行参考。

1）改变定位，融入社区场景

数字化转型是中小银行迫在眉睫之事，但在数字化转型的过程中，中小银行需要注意的是，须保留甚至强化自身的差异化和特色化，不能“千行一面”。

美国安快银行（Umpqua Bank）原本规模很小，通过网点转型带动战略转型，逐渐从不到2亿美元的规模发展到目前超过200亿美元，被评为美国最佳社区银行。这家银行就是将营业网点设立在社区中心，力争融入居民的日常生活。

例如它选址靠近星巴克，因为居民很喜欢去星巴克。人们到了网点不一定是办理银行业务，也可以是休闲、社交、娱乐。安快银行就在网点里提供休息区，顾客在那儿可以喝咖啡、读报、上网，还可以利用这些设施会客、商务洽谈或日常交流。安快银行还举办很多社区活动，比如诗歌、朗诵、瑜伽、电影之夜等，甚至把自己的营业场所作为当地企业的一个展示平台，实现直销。随着数字化的推进，许多简单业务都转向网络操作，银行员工就需要更多地从事为商业银行客户服务的互动和个性化服务中。

商业银行在数字化的冲击下，改变了自身网点的功能定位，更好地融合到社区场景，如果商业银行的分支机构可以牢牢绑定社区，建立起顾客的忠诚度，也就可以拥有稳定的客户。

2）借助平台寻找更佳的解决方案

移动端服务可以不受工作时间和物理网点位置的限制，为用户提供全天候服务，即时满足客户需求。银行可以通过为用户提供个性化服务，创造独特的体验，提高客户满意度。因此，商业银行普遍重视移动化战略。

在传统开发模式下，多端移动业务开发（Android、iOS、H5、小程序）需要4-5个团队分别推进，成本较高。利用京东数科一站式移动研发平台（mPaaS），只需要进行一次开发，就可以适配多端发布，经实践证明，可以节约62%的开发资源。金融机构原本需要一个月或几个月才能实现一次版本迭代，现在可以持续迭代和交付。同时，京东数科mPaaS平台的ARES模式，可保障移动应用的高性能，较传统H5混合开发方式，在启动性能方面，iOS端可提升56%左右，Android端提升60%左右，而内存平均占用可减少30%，流畅度明显提升。

与此同时，其完备的安全方案可实现多维度的性能监控告警，与灵活快速的热修复，将移动端应用的崩溃率降低至万分之一，并减少排查问题所需时间。京东数科mPaaS还可以帮助用户建设智能运营体系，实现精细化运营。

京东数科的智能化平台推出后便得到了众多银行的认可，已经陆续与农业银行、光大银行、江苏银行数十家银行成功签署了战略合作协议。如与亿联银行的全方位合作，涉及了包括DevOps开发运维一体化平台、多媒体智能客服语音ASR、信息科技开发测试私有云服务等金融级私有云解决方案；又含括了零售信贷业务整体解决方案、线上财富管理、供应链金融解决方案等。

3）引入金融科技公司，实现业务的线上化、数字化

疫情之下，“非接触式银行”概念被推向风口。极端情况凸显了银行线上化、数字化转型的价值。推出“无接触贷款”的背后是数字化风控和数字化营销的升级。作为中小银行的代表，石嘴山银行与金融科技公司的合作值得学习。

2016年互联网金融风头正劲，石嘴山银行看到了线上化、数字化的趋势，筹建互联网金融部。对于总部位于宁夏石嘴山的一家小银行来说，它的发展条件并不好。尽管成立初期，就有意识地将定位选择在服务小微上，但现实是，线下商户和小微企业总量偏小，优质客户就更少。同时，线下获取客户成本较高，除去担保和抵押外，准确计量客户风险难度大，往往导致客户贷款定额较低，定价偏高。

石嘴山银行通过引入金融科技公司，实现了部分业务的线上化、数字化。

其实，金融业务外包的概念并不新鲜，从很早之前，金融机构便开始将IT系统、外呼、催收等业务进行外包。但早期金融业务外包大都不触及业务的核心环节，以及并不参与分配业务持续产生的收益。

石嘴山银行与金融科技公司的合作，内部先构建了一套自主的业务和风控标准化、线上化体系，与金融科技公司建立了有效的连接，进而推动完成了银行业务全流程的数字化。以与网商银行的合作为例，在机构服务平台上，银行工作人员可以自助查询到目前双方的联调进度、业务数据、用户资料等，大大提高了日常业务运营的效率。

是机遇，也是挑战

有人说2003年的“非典”孕育了互联网电商，后来有了淘宝、京东。实际上，那一年互联网电商暗流涌动，电商发展的趋势早已显现。PC办公开始普及，互联网走入寻常家庭，用户规模大幅增加，互联网意识萌芽。那是一个电商发展的春天。

2020年，新冠疫情爆发，也恰逢了银行数字化转型趋势的渐起，数字化发展的基础已基本形成。通讯技术、移动互联网技术发展，从2G、3G、4G到如今的5G，为银行业的数字化转型提供了坚实的基础设施保障。判断中小银行数字化转型做得成功与否主要看三点：一是从内部来看，管理是不是更加精细化；二是从客户端看，客户是否体验到智能化、便利化的服务。客户的忠诚度、黏性增强，那说明数字化转型成功了。三是从宏观角度看，在同样规模的人力、物力投入下，取得的产出效益不一样的，那也说明转型成功了。这也是中小银行做数字化转型最大的价值所在。

随着以大数据和人工智能等新基建的全面铺开、产业互联网的到来，银行业的数字化转型也顺势进入全新的阶段，像互联网电商一样，迎来一个属于自己的春天。

----------------------------------------

（市场有风险，投资交易需谨慎，据此投资交易，风险自担。）