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河北建设投资有限责任公司(下称“河北建投”)是河北省唯一的国有资本投资改革试点单位，随着业务的快速扩张，河北建投在管理中面临“点多、面广、链条长”的问题。通过与金蝶的紧密合作，借助财务共享中心帮助河北建投实现试点子集团新天的财务转型，通过自动化、智能化引领财务创新。本期特别分享给您。

河北建设投资有限责任公司(下称“河北建投”)，成立于1988年。2009年，改制为国有独资有限责任公司，是河北省政府聚合、融通、引导社会资本和金融资本，支持河北省经济发展的投融资平台、基础设施建设平台和金融服务业平台，是河北省唯一的国有资本投资改革试点单位。河北建投快速发展，目前资产规模超过1900亿元，资产规模年均增长13.4%，遍布全国20多个省市，控股企业数量较2009年底增加147家，业务涵盖了能源、交通、水务、城镇化等基础设施及战略性新兴产业板块。

随着业务的快速扩张，河北建投在管理中面临“点多、面广、链条长”的问题。河北建投作为金蝶的战略客户，在信息化领域与金蝶有着多年的合作。从2017年开始，河北建投启动财务共享中心的建设，通过与金蝶的紧密合作，借助财务共享中心帮助河北建投实现试点子集团新天的财务转型，通过自动化、智能化引领财务创新，为财务创造更大的价值。

河北建投集团总会计师袁雁鸣

试点先行

河北建投控股子公司有200余家，涉及发电、供热、水务、铁路、港口、酒店等22个细分行业，实施财务共享难度较大。为了顺利推进财务共享中心的顺利进行，河北建投多次到先进企业调研，结合集团实际，确定“统一规划、以点带面、分步实施、统一上线”的建设思路。选取新天公司为试点，进行财务共享中心建设。新天公司是河北建投负责清洁能源板块项目投资和运营主体的子集团，近年来业务规模快速扩张，目前业务领域遍布全国26个省市，共有100多家子公司，财务管理的痛点比较突出且具有代表性：一是工作组织规模大、分布广、业务扩张快、运营成本不断提高;二是财务人员多、忙、远，大部分财务人员忙于处理基础核算业务，无法向管理会计转型;三是会计核算不统一、科目设置不规范、财务信息系统纷杂、存在信息孤岛;四是管理链条长，资产和资金安全性、合规性的风险防范任务艰巨。亟需创新变革原来分散的财务管理模式。

在新天财务共享中心的建设过程中，河北建投成立了集团领导小组和新天项目小组，金蝶组建了项目团队，从2017年5月开始启动，经过两年多的调研、方案设计及系统建设，2019年9月在新天实现全面上线，包括了新能源、燃气及热力等100多家公司。梳理了10个主流程，121个子流程，实现了新天的全面财务共享，包括费用、出纳、合同、银企、应付、总账、应收、报表、资产、主数据十大共享。

随着新天公司全面上线财务共享，其他子公司也陆续上线财务共享，之前提到的财务管理的问题逐一被击破，河北建投集团的运营管理也取得明显成效。主要表现为“五化”。

一是标准化：完成标准化体系建设，实现了标准化建设中的“五个统一”(统一会计政策、统一核算管理、统一数据标准、统一业务流程、统一信息系统)工作，梳理再造业务流程，实现财务制度流程化、流程标准化、标准表单化;

二是集约化：将分散的业务集中处理，实现了人员的节约，根据运行现状看，节约了50%的财务人员，50人处理了214家单位的基础会计业务，提高了工作效率;

三是智能化：实现了从业务发起到支付的全流程自动化。全员线上自助发起，自动生成相关单据，自动完成关键点审核，自动批量资金支付，杜绝人为干预;

四是专业化：传统会计与管理会计分离，基础核算和管理财务比例由传统的8:2变成2:8。战略财务、业务财务、共享财务三位一体、分工协作，将基础核算、资金支付等业务全部纳入共享，提供专业服务，发挥规模效益。

五是数字化：将流程、单据等业务信息数据化，形成数据资产，进一步挖掘数据价值，为集团决策提供支持。

同时，通过财务共享中心建设，河北建投形成了新的业务处理模式。通过信息化手段将原始单据全部影像化，从而使单据的实物流、影像流和业务审批流充分结合，完成单据的在线审批，实现报账信息的电子化、审批过程在线化、远程办公平台化。

在整个实施过程中，河北建投集团总会计师袁雁鸣最大的体会就是：“财务共享建设不是财务的事，而是集团‘一把手’工作。只有领导充分认识到财务共享的作用，才便于共享推进。其中，也有三个关键点。一是信息系统是基础。河北建投集团于2013年在集团范围内统一了财务信息系统，便于数据统一、流程再造。二是基层执行力是关键。集团制定了统一实施方案，需要各子公司配合实施。实施中，我们抽调各子公司业务骨干组建项目实施小组，梳理科目体系、业务流程，完成主数据模板、共享推广调研问卷、流程穿行测试底稿等。通过上下协调配合，使得共享可以迅速推进。三是财务人员素质是保障。目前集团共有近600名财务人员。我们先后组织多次财务共享专题培训，宣贯财务共享，使每一名财务人员都了解财务共享的意义和作用，形成了共识。”

有了新天公司搭建财务共享中心的成功经验，河北建投“以点带面”全面启动财务共享中心建设。为了统筹安排财务共享建设，河北建投注册成立了智慧财务公司，由其为实施主体全面推进。2020年1月河北建投已实现对私费用共享、银企共享及出纳共享的全面上线，并于2020年底实现了集团内所有板块的全面共享。

财务管理转型

通过财务共享中心的建设，河北建投财务管理模式呈现出“战略决策支持、业务经营推进、核算共享服务”三位一体的格局，形成财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化的趋势，财务共享推动财务向管理会计转型。

打造战略财务

即由总公司决策部署，形成全面预算与业绩管理，发挥财务导向作用;资本运作和资金管理相结合，使资金利益最大化;建立统一的财务管控体系;财务为公司战略、经营提供有价值的决策支持。

全价值链财务管理支持并推进业务发展

财务活动向业务活动延伸，促进公司价值最大化。从财务视角分析、计划、预测未来发展并与业绩相结合，提供全价值链业务财务管理。

打造共享财务

在财务基础核算中心，通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本高效率地处理财务基础交易，为业务部门提供财务基础信息。

此外，前端合同管理、物资管理、收费系统等业务系统与财务系统的无缝集成，实现业务财务一体化。财务共享数据中心逐步建立，通过对数据进行有效分析，为集团战略提供决策支撑，助力公司扩张最终实现价值创造。

财务共享数据中心逐步建立，为战略提供支撑，实现价值创造

对于财务共享中心优化的方向，在袁雁鸣看来，一是全面建设商旅平台。全方位满足员工和财务的差旅报销需求，一键链接商旅平台，避免员工垫资、免贴票、免开票,极大减轻员工报销的工作量，对公部分集中结算、集中付款，加强对差旅费的精细化管理。

二是充分运用智能财务。充分应用金蝶EAS财务机器人，实现智能填单、智能审单、智能收付、智能对账、智能记账以及智能报表，减少共享财务的工作量，实现核算效率的极大提升。

三是实现业财税一体化。报账时自动完成发票的查重验真，业务数据与发票数据自动关联匹配，实现增值税开票和收票全票池管理，集成金税系统完成一键报税，从而达到发票管理一体化、税会一致一体化、纳税申报一体化。

四是加强资金全面管理。全面应用电子回单，减少人工匹配交易明细、收付款单及相关凭证;全面应用电子票据，实现票据直联，提高票据的管理效率;通过加强投融管理为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”;找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

五是打造数据分析平台。从多维角度梳理财务的各项指标，对数据进行不同角度的挖掘和分析，通过大屏看板展示。可将财务指标、资金情况等信息通过移动端及时推送至各领导，让领导实时掌握企业运营情况，提高数据的使用效率，支持领导的决策。

财务与业务的深度融合

现代企业实施财务共享中心除了希望对财务管理进行转型，更强调财务与业务的融合。所以财务共享中心不仅是财务共享，更是业务与财务的共享。河北建投认识到这一点，把财务和业务视为公司发展的重要管理环节。袁雁鸣认为，业务处于前端，财务处于后端，两者存在密切关系。为了发挥财务共享的作用，需要做好业务和财务一体化工作，从“引领、协同、平衡”的角度平衡好财务和业务的关系。一是财务用价值创造引领业务的发展。通过共享中心的大数据，建立各种模型为企业的发展提供各种数据支持，指导业务发展;二是财务要跟业务协同发展。财务离开了业务，就会就数字说数字，缺乏指导、支持作用，所以财务与业务必须进行协同发展，财务要与业务打交道，跟上业务发展的部分，做到“你中有我，我中有你”;三是在财务与业务的矛盾中找到平衡点。由于财务和业务坚持的准则或原则不同，针对同一事项，可能会出现不同看法。这时，财务一定要把财务报表的数据进行认真剖析，把财务语言转化为业务语言，从财务的角度提出专业性意见;同时，财务和业务还要多沟通，取长补短，从多个维度为集团决策提供建议，发挥参谋助手的作用。最终形成财务活动向业务活动延伸，财务与业务协同发展，促进公司价值最大化。

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（市场有风险，投资交易需谨慎。据此投资交易，风险自担。）