金蝶携手中国人力资源社会保障理事会、企业管理杂志、中国管理模式研究院、财视传媒、HRTech China、HRflag、中国管理模式研究院、金蝶数字学堂等隆重推出的「HR数字化半月谈」系列栏目已成功举办四期，多位大咖线上分享，获得了超过50万人次的关注，多方给予好评。

      为了帮助关注金蝶的行业同仁、合作伙伴进一步了解金蝶在HR领域的理念与思考，本文为您整合了1-4期HR半月谈节目的在线答疑干货，供您阅读。

注：问题均由直播观众提出，金蝶的资深专家给予回答。

正文

Q：为什么金蝶在深耕人力资源？

A：人力资源一直是金蝶关注并致力发展的管理领域。金蝶HR产品自金蝶建立不久后即伴随时代需求诞生，迄今已经发展了二十多年，拥有悠久的发展历史，也经历了几代产品的迭代。

随着时代变革和技术发展，人力资源在企业中的地位不断提升，达到了前所未有的高度和重要度。当前，全面数字化转型、安全可信等方面的问题在困扰着高速发展、走向世界的各行业中国企业，作为管理软件的领军企业，无论是从市场需求和自身沉淀，还是从国家发展和中国管理模式输出，金蝶都有责无旁贷的责任和义务来发展好HR数字化产品，助力各行业企业提升HR数字化能力，实现企业全面的数字化转型。

Q：传统的人力资源部也会根据职责把部门分为人事部、招聘部、培训部等。三支柱转型中，SSC和传统的人事部的工作职责，最根本的区别是在哪里呢？

A：简单说，以传统人事部为例子，在很多企业，其工作职责包括人事政策、流程、制度的制定，业务流程发起或审批，也包括事务型工作处理，比如办理入转调离手续。HRSSC就承接了事务性工作，其他人事部职能由COE、HRBP去承担。同时，HRSSC还可以承担简历筛选、侯选人信息审核这些事务性工作。通过系统支撑+流程改造，发挥集约化、规模化效应，同时提升服务水平和感知。

Q：业务型HR目前用的是三支柱运营模式，那请问生态型HR会考虑什么样的人力资源运营模式？

A：生态型HR更关注的是领导力转型（包括领导风格）、搭建人才生态资源组织（包括HR生态圈、劳动外包平台、生态共创平台、技能外包、数字化员工等）、关注员工价值实现、平台共创等等，HR的运营模式要根据企业自身情况进行演进，没有固定范式。从趋势的角度来说，HR要帮助企业打破组织边界、职能边界、人才边界,COE、HRBP、SSC都要为不同服务对象提供不同层次服务，COE和BP需要比以前更贴近业务。

Q：什么样子的企业，更加适合转型三支柱？

A：通常来说，企业类型、人员规模、HR管理成熟度、HR人员能力等因素都会影响到三支柱模式适应、推广。

第一，从价值观念层面，HR的管理价值认同高的公司比较适合，否则人资转型无法取得对应的资源和政策的支持。很多互联网类型企业为什么是原生的三支柱模式？因为快变业务、抢滩文化需要HR帮助企业承担战略推动者、资源整合者、变革驱动者、企业文化推广员、组织效能提升者等角色，让企业快速领先市场或者灵活适应市场变化。在很多传统行业或者国企，可能就没有这样的价值驱动力。

第二，从管理成熟度层面，HR的管理体系完善和HR组织能力强的公司更容易推广HR三支柱模式。

第三，从企业规模层面，企业规模相对大的企业更能体现三支柱模式效应。如果是小规模企业，可以用三支柱的理念去建设HR组织能力。比如也有一些中小型企业不搭建共享服务中心，但是通过共享服务平台的数字化服务能力同样可以达到相同的管理效果。

Q：企业发展，如何通过数字化对员工激励以及员工培训进行优化，支撑团队稳定和健壮发展？

A：首先，员工的激励大致有两种类型，一种属于物质类的薪酬、奖金等，这一类激励通过科学的薪酬设计和智能化的算薪来保障员工对薪酬公平性和发放准确及时性的需求满足。另一类，精神性的激励其实更为重要，聚焦员工的成就感和满足感，这就需要在机制上建立起更多符合时代发展趋势的运行模式和组织构成，并通过数字化系统加以保障，实现充分授权和差异化管理。需要多加应用各类软硬件，协助员工有效的管理自己和团队，并在文化上对各类创新思维及行动予以支持，形成数字化的环境、平台和氛围。

培训层面，利用数字化技术结合能力素质建模可以形成个性化的、针对岗位和个人的学习地图，并可以借助系统，充分利用碎片化时间，采用游戏化手段、实行师资、学员、课程、考试认证等线上线下一体化管理。而借助人力数据和业务数据的结合，我们还能够真正从数据的角度发现组织和个人能力的短板，并通过培训赋能加以提升，从而体系化的实现对员工能力成长的推和拉，达到高效能培训赋能的目的。

Q：大BG（business group）时代，是否可以学习发达国家成功的人力资源管理经验？如果能学习是不是进入到管理大跃进时代？

A：发达国家具备成熟的人力资源管理理念和优秀的业界实践，无疑是值得参考与学习的，但管理学是一门复杂的学科，是商业、组织、行为学的多维度结合，同时要考虑行业特性、文化属性等因素，因此学习并不是简单的经验复制、一蹴而就。

Q：数字经济如何实战？闪电战思路行得通么？

A：数字化转型是一个从业态到业务，从管理到系统，最后到员工理念全面转型的流程，牵涉范围广、深度内容多，还是要做好打持久战的心理准备。

Q：传统实体企业一贯以管理、管控为主，面对当下年轻人追求价值个性化的时代，传统企业人力资源要如何转型，才能更好地吸引、留住和培养新生代员工？

A：人力资源管理转型需要走到前线实现价值共创，从管控走向服务，树立从员工体验到人文体验的转变。对于新生代的员工，需要更注重个体价值的实现，打造成就感。从落地的角度来说可以借助一些前沿的数字化套件来实现。

Q：从人力资源管理系统来看，信息化和数字化的差异是什么？

A：从人力资源管理系统上来看，信息化是管理思维，价值主要体现在效率提升方面，实现业务数据的线上化，主要是单个部门的应用。数字化则是需求导向思维，强调线上工具与业务的融合，其价值是在企业整个业务流程中，进行数字化的打通，打破各部门之间的数据孤立现象。

Q：人力资源数字化转型的核心是什么？

A：更好更快地支持人力资源业务的变革，通过新技术营造更“心”的使用体验，让员工、管理者深刻感受到人力资源管理与服务的价值。

Q：作为老国企，人力资源变革和数字化转型面临很大阻力，建议从哪里开始突破？

A：老国企有较强的管理惯性，历史遗留问题可能也比较多，涉及的方面也比较复杂。第一，在立项和后续推动方面需要取得核心决策层的绝对支持，需要符合上级政策和指导性意见的方向及要求；第二，通过诊断分析，结合决策层的关注点，从具体的点做突破，比如基础平台建设、HR事务效率提升、HR数据看板、结合行政后勤的各类自助业务等，以此逐步推动转型。

Q：疫情当下，员工负面情绪比较多，企业在文化营造上，有没有可能利用数字化帮助组织和员工应对不确定性，改善组织文化？

A：疫情当下，员工负面情绪增多，很大程度上是因为信息的不透明和不对称，以及新的远程工作模式下的交互习惯变化等问题导致，造成员工信心不足、心灵孤岛。企业可以通过系统实现相对公平和透明的HR管理机制，并通过PC端、移动端双端同步建立员工交互的社区、论坛等相关信息通道，建立企业自身运营的公众号或者内部宣传号，快速、准确同步、发布各类信息，做好文化传递和联通工作。进一步说，结合员工切身的工作，开展各类培训、业绩排名，将会更为有效的促进员工自身的驱动力打造和能力发展。

Q：人力资源有架构，财务有架构，业务有架构。 不同的系统之间，架构有必要统一么？ 有可能完全统一么？

A：架构有相应的架构设计的方法，企业业务架构设计的方法论必须要统一。统一的架构方法可以让各个领域的设计思想一致，识别业务结构、业务场景的语言和思路一致，这样跨领域协同的语言也可以一致。但是，具体的应用架构实现的技术架构不一定要完全统一。

Q：在数字化的加持下，HR哪些岗位会被数字化系统工具取代？作为HR人员，职业发展方向应该如何调整？

A：现在HR的服务结构的构成更多呈现金字塔的结构，花费更多的精力集中在事务性的工作中，伴随着数字化转型的发展，HR服务将会从事务性的工作中解放出来，更多的向咨询性、发展性、战略性工作中转化，将在企业的战略落地过程中扮演更重要的支撑角色。

---------------------------------------

（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）