围城：需求动能与经营质量的落差

一边是星辰大海，一边是企业围城，这个古老的行业如何在新的时代获得新的发展动能、从业者赢得社会大众尊重……

餐饮企业如何实现“破局”？

中国餐饮经历2020年疫情黑天鹅影响，短暂出现15.4%下滑，整体规模降至3.9万亿，源于积极有效的防疫策略，及人间烟火的刚性需求，2021年已恢复至4.7万亿。据弗若斯特沙利文公司预测，2025年有望突破7万亿，保持GAGR 14.0%增速，其背后得益于中国经济发展带动的餐饮消费品质追求，以及生活饮食消费观念正在释放外出就餐、外卖到家等需求，这是保持旺盛发展动能的非常庞大的消费市场。

行业市场整体向好，但个体品牌发展与经营质量依然存在诸多挑战，具体表现为：

● 整体产业集中度还非常分散，2021年餐饮百强营收占比CR100不足8%。作为这样一个分散的市场，专业化分工协作与规模化效益都难以显现出来，没有产业成熟的专业分工基础，个体难以发挥出更大的价值。

● 虽然市场竞争已相当激烈，但企业因原料、产品、管理都还处于相对初级粗放的阶段，餐饮企业整体对公众认知还是比较传统，对专业资源、人才等吸引力不够，无法聚集优势资源形成突破。

● 一般餐饮业对门店、人力依赖性都非常高，三高一低的财务模型（高增长、高盈利、高现金流、低负债）要实现突破非常难，加之餐饮消费口味地区、人群差异等因素需要始终保持创新，需要企业家寻求模式创新才有机会获得长远发展可能。

实践：标杆带路，拨开迷雾见月明

从1980年第一家餐饮个体商户悦宾饭店出发，中国餐饮业伴随中国改革开放市场发展一路走来，从上世纪90年代的麦肯外资品牌进入中国，到本土品牌真功夫、净雅、小肥羊等崛起，40余年历程中有的品牌消失了，有的勉强维持，有的发展迅速甚至走向资本化快车道……

金蝶从2010起布局进军餐饮行业，一路见证了行业近10余年的变迁。从早期服务北京净雅、海港，到今天星罗棋布的大众品牌连锁餐饮，与不同业态的领军企业共同实践探索，服务的范围也从财务、供应链逐步深入到央厨加工、订货配送、门店经营、私域营销等，成为企业发展过程的“数字化顾问”，出谋划策、落地保障，积累成功案例500+，我们可以通过具体案例来剖析这个时代餐饮企业的转型升级的可能，帮助大家找到适合企业自己的破局路径。

重度门店餐饮如何通过精益管理改善效益

甘肃和家和（兰州海鸿）：

成本偏差从20%下降到2%

库存降低60%以上

餐厅食材损耗下降20%

甘肃和家和品牌管理有限公司，总部位于大西北的大型餐饮连锁企业，现有5大品牌共21家，立志成为食品安全的国家标杆企业，荣获“兰州市文明餐桌食品安全示范店”、“甘肃省第二届厨师节暨烹饪大赛团体特金奖”、“标准化厨房标杆店”等称号。

01更强的交付力

生产过程全程数字化，实现了MES工位屏+电子秤+条形码，生产计划精准对接门店需求，生产数据即时采集，生产过程实时透明，成本偏差从20%下降到2%、库存降低60%以上。

02更好的收益力

全面实现阿米巴管理，车间、餐厅档口实现独立利润考核，餐厅菜品成本、利润实现日核算，通过成本驱动，降低企业整体供应链成本，餐厅食材损耗下降20%，部分食材实现了零库存。改变了财务职能，由原来的核算职能变成了为门店赋能提供财务分析，帮助门店及时发现经营问题，驱动门店经营管理者持续改进。

快时尚餐饮如何通过数字化走向线上渠道

深圳乐凯撒：

从主打堂食到50%业务来源外卖

小程序下单达15%

会员突破600万

深圳市乐凯撒比萨餐饮管理有限公司，红杉资本在中国投资的第一家餐饮企业，拥有130多家门店，业务从广深走向华东、西南地区。

01更好的获客力

企业注重产品口感，过去堂食占比较高，客单价定位100元以上。2020年疫情突发影响到堂食，乐凯撒第一时间加大线上订单的获取，开通外卖、小程序等下单渠道，经过1年多的积极储备和产品调整，2022年奥密克戎疫情来时应对从容了许多。目前超过50%的业务来自于外卖，自营渠道的小程序的下单达到了15%，会员突破600万。创始人陈总坚定地表示这个比例将进一步提高。

依托门店孵化特色SKU，通过央厨走向社会化

广州如轩砂锅粥：

产品标准化生产

布局130多个渠道

广州如轩砂锅粥隶属于五仁餐饮集团，为以经营特色海鲜砂锅粥为主的特色餐饮连锁品牌，荣获“中华美食名店”、“加盟投资价值奖”、“中国餐饮连锁十佳著名品牌”、"广东特许经营50强”、“中国粥店连锁十大服务明星企业”、“中国餐饮连锁最佳诚信企业”、“最受消费者喜爱粥品名店”、“中国粤菜名店”……

01更好的产品力

公司创始人罗总看到消费者对粤式餐饮的钟爱，在2019年斥巨资筹建日宥央厨工厂，将乳鸽、虾饺等食客爱点的餐品，通过中央厨房集中预加工，产品标准化全面提升，产品品质统一，口味统一，出品时间更短，并通过不断经营把这些产品推向朋友的餐厅、商超等130多个渠道。

观察：揭秘餐饮破局背后的密码

外在总是纷繁复杂，抽丝剥茧需要找到背后的第一性原理是我们总结观察工作的价值，只有不断剖析剔除外在或短期影响因子，才能真正帮助企业找到长期坚持的所在，不断实地用功，一步一步走向成功。

做企业不只有梦想与战略，第一要务还是赚钱。到底什么阻碍了盈利呢？“重资产业务模式”、“边际效益降低”是餐饮企业经营最大的围城。早期很多创业者一头扎入餐饮行业，支一个摊位、搞几张桌子，自己家人起早贪黑，这是一个初期的作坊，随店面增加突破几十家后，会发现赚钱的能力越来越弱，甚至出现亏损，这背后根本原因，大概在于以下的重资产、低边际效益的经营模型。

假设因开店扩大地域、消费群体覆盖实现收入线性增长，我们大致分析下成本结构与变动：

● 单门店的房租、人力、桌椅板凳、食材消耗等门店成本随着规模同比例线性增长，例如开1家门店收入100万投入90万，开20家还是同样成本率，更要命的是这些成本项每年还将按照大环境决定的5%左右速度在增加。

● 后端成立了总部管理职能组织，不得不租个总部办公室、雇一些专业人士来辅助，各种管理分摊的费用随之而来。

● 随着业务多人多部门协作带来信息沟通、步调不一致的效率损耗，又进一步增加了间接成本。

在这个假设模型下必然推导出一个结果，一些企业到达一定规模时出现停滞增长，或者开店越来越多财务损益数据却越来越难看，不得不停下来。

当然这个模型剔除了一些因素，例如门店增加后带来的品牌溢价等，但大体勾勒出了这个行业企业经营的“围城”的轮廓。面对如此经营挑战，新的时代企业如何破局？以下为金蝶的一些建议：

做薄企业，降低固定资产、转化变动成本

首先要从产品力出发

行业在发展、对手在进步，企业自身从1家店逐步走向N家店的连锁也是必然之路，但在这个过程不能简单的固定资产投入，需要寻找到最大可能的变动成本机会。把人、场、货全部拿捏在自己的手里固然心理安慰，但要全部驾驭需要非常艺术和强大算力，稍有不慎或外部诸如疫情突发，难以调转。

餐饮的本质是解决消费者“吃”的问题，所以刨除一切，“产品”是最内核。不好吃，门店、人力都是浪费，所以从产品这个维度寻求降低固定成本、转移变动成本的最大公约数。例如过去菜品几乎都在门店制作加工，是否有机会集中化生产来，对厨师、场地、食材都会出现变动成本或准变动的可能，门店变得更贴近销售服务职能，生产转移到央厨，这也是绝大部分餐饮企业发展到一定规模后都会采取的业务改造，本质是在把企业的核心产品力打造出来。这里的产品力不是简单的配方，还在于规模化生产带来的性价比、工艺食安稳定控制等核心能力。

调整对门店、人力重度依赖的业务结构

获客渠道需要全方位改良

如果门店是不得不开的，那在同样门店基础上增加销售渠道实现更多收入来分摊固定投资，那也是突破围城的一个最直接的手段，正如当前绝大部分企业开通外卖、外带的模式所带来的获客力一样。

但企业需要慎重评估开通一个新的渠道的整体成本，例如增加人手、渠道推广费用与佣金、以及带来后端供应侧因业务量带来的成本增加、包括因渠道差异带来的产品、交付组织全方位能力的评估，避免出现叫好不叫座等得不偿失的情况。2020年疫情刚出现，很多企业尝试开展配送到家，但因自配送能力不足、订单处理响应不及时等反而导致消费者不满意、运营成本更高的结果。

另外在产品做出对现场制作依赖较低的调整之后，前端采取降低门店面积、位置依赖的业务结构调整，又或者加盟、联营、甚至进入其他品牌都是一个很好破局手段，但前提是企业的产品可以支撑当前的业务模式。

餐饮不是做一次买卖，由产品力获客力交付力等形成的好口碑是关键

各家企业除了自身开发的产品、口味特色来吸引消费者核心能力，满足消费者不同场景的需求的渠道通路，餐饮企业做好供应保障是重中之重。食材讲究新鲜，因此不可能囤积库存来解决供应保障，需要保持一条低库存水平、高周转的供应链，这样才能保障出品的口感、食品安全以及库存损耗控制在合理水平，一个从需求获取、及时配送、加工生产、采购等全链路端到端的交付力是关键，因为集采集配的规模效益、高效协作的效率将在这个过程得以实现，最终转化为企业破局致胜的法宝。

作为回头客的另外一个手段是对客户更深入的理解，通过链接消费的口碑来评价与改进企业自己的业务过程，也是有效驱动企业发展进步行之有效的方式。

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（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）