一、企业人力资源数字化建设现状

数字化系统让企业响应快速变化成为可能。

传统的科层式组织，在公平、专业和职责分界上有优势。但是如今的环境日益复杂，难以预测，传统组织的不适应性越来越明显。于是组织顺应市场需求在变化，变成了蜂窝状的组织结构，各个获得赋能的团队需要以客户为中心，紧密合作。但这对组织的协同联动提出了非常高的要求。

互联网时代，交互协同的手段很多样化。但现状是，很多企业在远程交互协作上的效率很低。其原因在于我们的信息互动、沟通交流、角色分配、权限分配等缺乏一个后台强有力的支撑。

企业HR的数字化系统建设要点

如何去构建这种强有力的支撑？我们必须有清晰的企业HR数字化建设逻辑。

企业HR的数字化系统建设分为三个阶段。

第一个阶段，主要是夯实组织人事基础，梳理HR体系、统一规范，以实现一体化的HR数据与管控、信息平台建设。这个阶段，旨在完成基础建设，实现基本的数据共享和管控。

第二个阶段，考虑深入的建设内容，扩大系统的覆盖面，实现异构系统的协同互联等。

第三个阶段，开始聚焦数据共享、业务共享，构建人力资源的深度应用，比如人才画像、任职评价标准等等。这个过程会涉及整个HR业务线的转型，结合HR数据、业务数据、财务数据进行复合型数据的价值挖掘。

很多企业的HR数字化转型，可能在第一个阶段就彻底结束了，少数进行到了第二个阶段。这里面存在什么样的问题呢？原因在于HR转型主要集中在具体功能领域，在知识资源沉淀，人才资源利用以及人才发展等高价值领域缺乏思考、行动。于是，高层会觉得这样的转型工作价值不高，转型就难以推进。还有一部分人力资源总监，重视了高端的模块，却忽视了基础平台的建设，做完第一阶段后，HR体系的基础打得并不牢靠，难以去开展后续高阶工作。

不少企业建设了人资数字化系统，但管理问题却没有改善，问题何在？

第一，战略高度不够。很多的人力资源从业者认为自己就是一个专业化的岗位，没有在企业的经营管理层面做考虑，很难去触及企业战略的解读，进而形成真正能够落地的人才战略。

第二，业务融合不够。人力资源跟业务部门表面上并不对立，但工作中会出现矛盾。这是因为HR助力业务太少，与业务融合度不够。人资没有关注业务线到底需要什么，而是单纯基于HR的视角去做考核。

第三，场景深度不够。关注了具体功能，却并没有关注这些功能到底能够组合成一种什么样的业务场景，转型工作过于割裂，从而没有让员工和管理者感受数字化的便捷。

第四，价值体现不够。HR获取大量数据后，可能只做到了数据的呈现，而没有去挖掘各层管理者需要的信息。一个例子，对于企业而言，其实人力资源转型就是为了赚钱，聚焦的就是效能。所以HR可以在效能上多加挖掘，关注管理层的运作效率，中层的运作效率等。

第五，缺乏有力支持。出现上述问题后，就会得到“HR转型价值不高”的评价，得不到管理层的有力支持。当然，这可能不是人力资源的问题，但需要我们人力资源长期的努力去改善。

听完上面这些问题，我们就可以反过来思考，企业存在哪些问题，进而去看HR系统的建设，到底要偏向什么样的方向。

HR系统实际上是一个全员应用，数字化转型涉及的要素非常多，需要统筹考虑。

首先，先说数字化的化业务体系。原来传统的IT化管理的背景下，流程制度可能是不符合数字化逻辑的，这时候我们就需要去梳理、优化我们的HR业务体系。

第二，我们要去考虑信息与数据体系的规范化。企业在信息化或者数字化达到一定程度后，企业里一定会出现一个强大的信息部门，会设计整个企业的信息化规范，那我们人力资源系统建设也要遵从这些规范。

第三，我们的数字化的系统的建设。除了系统搭建外，还要配套相应的体制、设施。比如，企业的文化氛围要有数字化逻辑。如果只单一考虑某个内容，可能让企业数字化转型难以为继，最终失败。

回过头来，从人力资源的角度去思考，企业数字化战略和人力资源数字化转型，是否可以在更多方面形成交叉融合？因此，在数字化转型规划上，企业需要多加思考，人力战略和数字化战略如何深度链接。

数字化建设最容易让大家忽略的是数字化系统建成后的运营。数字化系统的建设，是一个持续建设、持续改善的过程，如果缺乏科学有效的运营方案，将会严重地影响数字化转型的落地。

实际上大部分的人力资源系统的服务商或者供应商，很少会给企业输出人力资源数字化系统未来如何运营的思考。这也是整个人力资源管理领域普遍欠缺的一点。

二、人力资源数字化的诊断分析

刚才我们说的是系统建设思考的逻辑。而在柔性组织盛行的当下，企业要充分考虑组织的灵活性和角色的设置，传统的诊断方式得出来的结论可能不足以支撑我们未来的人力资源建设。我们要换一种逻辑去思考，关注我们要具备什么样的能力？

基于能力的评估，我们并不需要考虑全部环节、全部流程。比如人才画像，不是每个企业需要做都可以做好的。很多企业还处在一个发展中的阶段的情况，难以支撑非常高级、深度的数字化运用。所以要量力而行，不是财力，而是能力。思考企业到底需要什么，结合企业的实际发展来决定。基于企业自身的能力水平和集团对人力资源的重视程度，可以通过几种视角去思考人力资源。

行政视角

打造超连通的数字化工作场所。基于行政后勤的逻辑来打造一个超连通的数字化工作场所。从员工开车或者公司进门的那一刻起，就营造全方位的数字化体验，包括车牌打卡，在岗与否的头像展示，一站式的办事大厅以及会议打印等。

专业视角

围绕HR专业工作链，提供高效、端到端的纵向打通的HR运营管理流程。围绕HR的专业的工作链，按三支柱或者多种模块，考虑内部HR的运营逻辑和关注的核心重点，去打造高效的端到端的全在线化的运营管理。

业务视角

涉及到横向打通，支撑构建一体化平台，实现HR与其他系统的数据融合。通过顶层设计构建未来的统一信息平台，把HR系统作为主数据系统，给所有的异构的系统提供我们的各项基础数据，实现初步的数据一体化。基于这个逻辑，我们就有了后续的发挥空间。

人才视角

引入数字技术，打造强劲的人才供应链。这是重视人才的企业可以考虑的角度。以人才发展作为核心，围绕人才管理去构建内容，从招聘到员工匹配，从学习平台到人才的比对等。

服务视角

利用数字化平台，打造员工从入职到离职的全生命周期的HR服务体系。以员工满意度为核心，而去考虑全在线的服务。这时候要以客户为中心，去构建我们的高效的高满意度的流程体系。

决策视角

利用数字化工具赋能团队管理者和企业高管，助力人才和决策分析。以管理人员的需求为导向，构建可以获取各种数据的HR数字化分析体系。

确定视角后。我们就会有非常明确的目标方向，建立评价和考核体系，通过管理审计和年度考核等手段，保障各项工作的推进。我们设定好体系后，可以借助企业的这种管理、审计和年度考核等一系列的手段，去保障各项工作的顺利进行。

三、人力资源系统建设要点

很多时候，我们的系统已经建立起来了，可人力资源的持续发展并没有继续。这是为什么？

因为体系组织的变革会受到各个部门惯性的阻碍，所以就需要通过管理审计的这种手段去督促或者说去推进我们各个部门对人力资源数字化转型的推动。

在系统功能建设这个层面的话，要注意几个点。

建设要点1：管理好期望在我们没有真正形成有效的HR评估体系，没有真正的在思想层面、制度流程体系层面做好准备前，不要直接去触碰我们人才的组织变革、绩效、效能这一类的内容。这些内容非常依赖于我们基础的数据，当基础数据的准确性达不到要求时，这些高阶数据都是空中楼阁，会缺乏实用性。

建设要点2：关注客户价值

要关注客户价值，适当追求先进。我们接触过很多客户，他们主要追求两个东西，第一是平台先进性，就是企业提供服务的平台一定要搭载最先进的技术。第二个是追求模块或功能的先进性，比如最好有智能化的人才画像。但我们应该要思考的是——各级客户到底需要什么？这决定我们提供什么，建设怎样的平台，选用怎样的技术和软硬件。

建设要点3：建立统一主数据、用户体系，做好用数据说话的准备

要和IT紧密结合，去构建我们的数据规划和数据标准。但这个数据规划的标准，我们不能完全从IT视角考虑，还要从人力资源视角来考虑。非常多的大型、超大型企业，甚至中型企业的发展是非常快速的，可能是先有子公司，后有母公司，或者经历了一系列重组、并购，这种情况，企业的业务规范都是不统一的。如果不去做规范，后续的数据价值挖掘，将会面临非常大的困难

建设要点4：队伍技能升级、更懂用户，更懂技术。

专业队伍的建设，在面临上述变化的前提下，也发生了很多的变化，需要产品的设计思维、IT的技术能力、数据的分析能力、对用户体验的洞察等等。因为企业人力资源数字化转型需要上述新能力，所以企业在招人上也应运而生有了新需求。因此企业必须关注人力资源专业线队伍，和配合工作的IT队伍，聚焦他们在跨界的能力上，是否能够达到我们这个时代的要求。

最后我想说的是，我们现在有了系统建设的逻辑，那它如何去真正支撑柔性组织的变化需求呢？要想有效地进行管控的话，它就需要我们的HR的系统在组织人事这个板块，甚至在一些深度的应用上面有非常强有力的管控能力以及权限的设定能力。柔性不是任性，指的是在一个可以容纳变化的体系、空间下，实现各种角色的变化。这一切是我们能实现灵动柔性组织的核心基础。

这个时代，我们不需要对每个事项进行具体的管理，但是作为一个企业来说，一定需要对全过程和结果能有效的监控。企业不一定要去干涉员工行为，但一定要知道员工在干什么。

我今天就跟大家分享到这里，谢谢大家！

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