导  读

精准产品定位，是企业第一战略。产品定位一定是从市场需求切入，究竟是支持到市场的哪一部分客户，最终实现怎样的价值，达成怎样的成果？需求分析做的不够详细，不能精确定位客户需求或者需求存在缺陷的话，往往会给研发项目带来灭绝性的灾难，90%失败的项目都是由于需求分析工作不到位所致。

倒下的柯达

21世纪电子商务、新能源、互联网+、智能制造等这些耳熟能详的颠覆因子彻底改变了过去15年的商业生态，大部分传统行业都面临生存或是死亡的拷问。像柯达、诺基亚、摩托罗拉等曾经的明星巨头企业，都已经在历史的浪潮中销声匿迹。

鼎盛时期的柯达创造了诸多神话，一度占据全球三分之二的胶卷市场，拥有14.5万名员工，柯达经营店遍布全球各地。随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及掩耳之势席卷全球，传统胶卷市场迅速萎缩。颇具讽刺的是，死于数码时代的柯达，其实早在1975年就发明了世界上第一台数码相机。然而，缺乏市场前瞻性的柯达为了不让数码相机冲击其蒸蒸日上的胶卷业务，竟选择雪藏这一新技术，并坚持固守传统市场，柯达于2012年1月被迫申请破产保护。

直到破产的那一天，柯达生产的胶卷质量都是最好的，只是世界不再需要它了。

登顶的苹果

2005年，苹果的iPod销量暴涨，售出2000万台，占苹果公司当年收入的45％。而这个时候乔布斯曾问摩托罗拉时任总裁：“如果只能随身带三件东西，您会带什么？”回答：“钥匙、钱包和手机” ，没有iPod。这也是乔布斯担忧的地方，乔布斯得出结论：“能抢我们饭碗的设备是手机。” iPod的mp3功能很容易被整合到手机中，一旦用手机听音乐，每个人都随身带着手机，就没必要买iPod了，所以苹果必须尽早进入手机领域。

2007年iPhone发布再次成就了一款明星级便携数码产品，上市74天销售100万台，2008年iPhone 3G 成为销量冠军。iPhone的目标客户定位：追求时尚的年轻人、白领和商务人士，iPhone 的价格定位基本在四千到八千，属于高端手机。中国市场调研数据显示：iPhone用户本科及以上学历的占70%以上，月收入5000元以上的占60%，大部分为企业中的高层管理人员、专业技术人员和办公室职员。

其实，1997年乔布斯重新回到苹果掌权时，梳理了苹果所有产品线和它们未来几年的发展，其中的很多产品没有意义，并且浪费了大量的员工，不够专注和聚焦，所以当时苹果砍掉了70%的产品线，精确产品定位，苹果开发出来的产品就是爆款，世界级的产品。

精准产品定位

在华为，有这样一个群体：他们既做要产品项目任务书，又要梳理市场需求，但他们既不看研发线的脸色，也不看销售线的脸色，他们的触角延伸到了销售一线，研发团队里也有5%-10%是他们的人，他们就是产品管理部。

在华为，产品管理部被称为“产品线的大脑”。看一家企业是否真正有中长期产品竞争力，关键就在于产品管理部的核心职能是否在有效运作。华为公司的需求管理，是所有工作的源头，他能把未来给看清楚，把未来的需求给抓到，搞定了需求的问题，产品竞争力的构筑方向也就找到了。

需求来源有很多，有销售、市场、客户反馈的需求，还有竞争对手的信息，技术发展趋势等，可以形成一个大的需求池。但有的需求不一定合理，有的需求企业目前的研发和工艺还做不到，所以就要做需求多维度的漏斗分析。比如：一年收集了1万条需求，按照不同的维度分析、调研、确认，最后可能就剩下100条有价值的需求，然后再按照标准功能、中长期规划等来分类立项。当然需求验证要贯穿整个产品研发过程，技术评审、测试验证、交付等都要参考需求。

产品$APPEALS需求分析模型

为了保证新产品的研发是围绕客户需求来展开，真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”，需要有机串接市场营销与产品研发部门，建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发，因此，对需求管理的目标定义为：

🔹 创建需求数据库，统一集中管理结构化需求信息；

🔹 采用结构化数据形式对需求进行记录，例如按照最常用的$APPEALS方法进行产品需求调研，发掘客户的潜在需求，真正理解客户意图；

🔹 将需求进行分类，并且针对不同类型的需求，可以定义不同的特征，分类和定义特征的目的是为了能够更好的查询和检索，以便未来在产生新需求的时候可以参考相关历史资料。

产品路标规划

很多企业每年10月份左右就开始做第2年的产品战略规划、年度商业计划。需求经过评审、调研、确认转立项的，就要经过产品战略规划、年度商业计划的评审，哪些作为下一年开发的产品，哪些是未来5年要开发的产品，形成产品路标规划。

🔹 通过对需求进行组合分析，定义型号产品的长期规划；

🔹 创建产品可靠性规范库，并针对型号产品定义其对应的产品设计规范，并进行审核；

🔹 通过对型号产品生命周期状态的设置，管理产品从创建到退市的整个生命周期状态的演变；

🔹 型号产品将作为项目、技术评审、可靠性规范、技术资料、物料等数据的重要索引。

产品路标规划及年度商业计划

产品线路标规划是产品战略最重要的输出结果和表现形式，如果一个公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，那么被市场淘汰只是时间问题，就像柯达胶卷的案例。

系统技术实现

金蝶云·星空PLM，以IPD（集成产品研发）管理思想为核心框架，成功实施华海通信、榄菊等IPD咨询+交付项目，帮助企业建立以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向的研发管理体系。

企业组建由市场、营销、研发、供应、制造、服务、供应商构成的PDT（产品开发团队），从市场需求管理入手，建立需求管理流程，在激活创新思维的同时对需求进行分级管理，谨慎把控立项流程，把有限的研发资源投入到优质项目中。

建立结构化的产品研发流程，固化企业产品研发管理的最佳实践，通过决策评审始终监控研发项目继续投入的可行性，通过技术评审确保研发质量，在产品对市场需求的满足度、技术创新性、经济性、可供应性、可制造性、可维护性等全方位做到最优。

金蝶云·星空PLM需求管理

金蝶云·星空PLM产品管理

需求管理的目标是精准把握市场需求，通过对收集的需求进行分析，进行结构化、标准化、量化的定义，一方面可以更透彻、更全面地理解市场需求，另一方面使需求在企业所有与产品相关的人员中得到准确一致的理解。通过把控立项流程，筛选出符合企业战略目标的产品，削减没有市场机会的产品，精准产品定位，集中资源投入到优质产品研发中，开发出爆款产品，占领市场高地。

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（市场有风险，投资交易需谨慎。所涉标的不做任何推荐，据此投资交易，风险自负。）